Новые технологии потребуют новых навыков от всех, включая высших руководителей компаний. Как капитанам бизнеса приспособиться к цифровой эпохе? Об этом «Инвест-Форсайту» рассказывает Роман Тышковский, управляющий партнер международной консалтинговой компании Odgers Berndtson – мирового лидера в сфере поиска, оценки и развития руководителей высшего звена и членов советов директоров (№1 в Великобритании и Канаде, №2 в Европе и топ-6 по миру). Компания насчитывает более 50 офисов в 29 странах мира и предоставляет полный спектр услуг по поиску и оценке руководителей высшего звена и членов советов директоров, формированию управленческих команд, разработке систем вознаграждений и развития топ-менеджмента. В России Odgers Berndtson присутствует с 2001 года.
– Роман, цифровизация – это глобальный и сквозной тренд, который касается всех. В какой степени она затрагивает топ-менеджмент крупных компаний, причем не только из IT-сферы?
– Сегодня цифровая трансформация касается абсолютно всех сотрудников любой компании, но в первую очередь, конечно, топ-менеджеров. Именно от топ-менеджмента должна исходить инициатива по цифровизации всех процессов, а также по расширению штата сотрудников за счет управленцев, компетентных в этой сфере. Согласно данным Forbes, в 2017 году 2/3 Chief Executive Officerએ сделали проведение диджитализации главной задачей компании. Этот подход определенно является самым рациональным в современных реалиях. Начав внедрять киберфизические системы в производство сейчас, уже через несколько лет компании смогут не только вернуть затраченные на эту работу средства, но и приумножить их. Более того, проведение digital-трансформации – это не просто выведение технического уровня бизнеса на новый уровень. Прежде всего это изменение человеческого сознания. Сейчас самое время развивать в себе «цифровые» компетенции.
Вместе с тем, как сообщает PwCએ, лишь у 11% российских компаний существует стратегия в этой области. Это означает, что, скорее всего, остальные 89% не смогут добиться больших результатов, поскольку консервативная модель в самом ближайшем будущем станет нежизнеспособна. Главное умение, которому важно научиться бизнесу, – гибкость. Сейчас уже нет необходимости строить долгие стратегии на 5-7 лет; стоит идти методом проб и ошибок. Только так возможно найти правильную стратегию ведения бизнеса в эпоху «цифры».
В новых условиях топ-менеджерам придется развивать в себе новые компетенции, например коммуникативные навыки или гибкость и быстроту мышления. Также от них потребуется реструктуризация команды и привлечение новых топов – CDOએ, CIOએ и других. Так, согласно данным Gartner, эти должности в 2019 году появятся в 90% организаций. Главная задача таких специалистов – повышение эффективности бизнеса и создание цифровой культуры. В Microsoft уверяют, что только в 17,5% отечественных компаний хорошо развита цифровая культура. Ее развитие – один из главных факторов успешного проведения цифровой трансформации.
– А как цифровизация влияет на критерии оценки претендентов при поиске людей на вакансию топ-менеджера? Просто быть «опытным пользователем компьютера» уже недостаточно?
– Начнем с того, что в условиях цифровизации у профессиональных рекрутеров появилось гораздо больше инструментов для глубинного анализа каждого кандидата. Раньше было гораздо сложнее проверить весь карьерный путь соискателя, его биографию и компетенции. Вследствие этого на собеседованиях было большое количество обманов, а личностные качества оценивались HR-менеджером на уровне «нравится/не нравится». Сегодня есть масса возможностей, чтобы этого избежать именно при помощи инструментов цифровизации.
Согласно данным HeadHunter, в 2017 году 55% компаний автоматизировали свои HR-подразделения. Сегодня благодаря всевозможным тестам можно подобрать кандидата, который будет максимально отвечать запросу работодателя. Причем новые методы позволяют оценивать не только так называемые hard skills (знания и навыки, полученные в результате профессионального образования), но и soft skills (поведенческие качества, стрессоустойчивость, быстрота мышления и т.п.). Например, мы в своей работе используем Hogan Assesment, позволяющий с высокой степенью вероятности определить мотивацию человека на основе репутационных параметров. По сути это тоже цифровые технологии, такой подход несет в себе дополнительные технические возможности, которых не было раньше. Кстати, интересно, что если раньше рекрутеры отдавали предпочтение именно hard skills, то сегодня, согласно исследованиям аналитиков из Гарварда и Стэнфорда, от них зависит 15-25% успеха при трудоустройстве, а 75-85% карьеры зависят от soft skills.
Теперь поговорим о навыках, которыми должен сегодня обладать топ-менеджер. Сейчас есть очень серьезный запрос на цифровые качества и понимание цифровой реальности, которого не было раньше. Если еще пять лет назад было достаточно знания пакета Office, а опыт работы с Java и C++ был конкурентным преимуществом, сегодня этим уже никого не удивишь: знания информационных технологий должны быть гораздо глубже, причем в любой профессии. Согласно данным Gartner, в прошлом году отделы маркетинга потратили больше бюджета на IT, чем сами департаменты IT, что говорит о том, что «цифра» сегодня востребована как никогда. Цифровые технологии меняют все механизмы в компании, позволяя уменьшить вероятность ошибки, но, с другой стороны, предъявляют более высокие требования к людям. Согласно данным кадрового агентства «Юнити», около 60% российских работодателей считают, что состав руководства не соответствует требованиям эпохи digital.
– Можно ли сказать, что развитие информационных технологий меняет роль генерального директора и других высших руководителей внутри компании?
– На мой взгляд, цифровая трансформация не меняет роль топ-менеджеров. В их задачи по-прежнему входят формирование вектора движения компании, задание ключевых направлений деятельности вместе с топ-командой, выбор наиболее перспективных направлений с точки зрения ресурсов и инвестиционных проектов. Также важной задачей остается формирование команды и ее вдохновение. В этом плане ничего не поменялось. Здесь будет правильнее говорить о новых вызовах, которые ставит перед топ-менеджерами цифровизация. Сегодня им необходимо грамотно проводить digital-трансформацию, обновить команду, оборудование, при этом избежать сопротивления этим процессам внутри компании, вдохновить людей на работу в новых условиях – и все это в минимальные сроки.
– Можно утверждать, что перед топ-менеджерами в обозримом будущем стоит задача овладения дополнительными навыками и компетенциями, которые еще недавно для них были необязательны? Какие самые важные «цифровые» компетенции для топ-менеджера?
– Во-первых, необходимо развивать в себе гибкость. На мой взгляд, это очень конкретный навык, предполагающий ответ на вопросы: «что нового я могу сделать из этого?», «чего я еще не знаю?». Гибкость нужна, чтобы качественно принимать новые решения, уметь ставить под сомнение предыдущий опыт.
Второе качество – быстрая обучаемость и любопытство. Оба этих навыка логично вытекают из гибкости и связаны друг с другом. Любопытство – умение найти что-то новое, а быстрая обучаемость – умение впитать его в себя. Опять же, почему это важно? Сегодня бизнес движется по очень неопределенному пути: неясно, что принесет пользу, а что нет. Вы должны постоянно экспериментировать, делая много разных вариаций одного и того же, чтобы понять, какие механизмы работают, а какие нет.
Третье – умение быстро внедрять. В новых реалиях нет времени разрабатывать долгоиграющие стратегии. Скорость во внедрении идей и инициатива сегодня крайне важны. Поговорка «не ошибается тот, кто ничего не делает» вдруг стала как никогда актуальна. Люди, умеющие ошибаться и пробовать снова с учетом ошибки, сегодня высоко востребованы.
– Какие навыки уходят на второй план?
– Количество информации неумолимо растет; теперь руководитель больше не может один справляться с таким потоком данных и обрабатывать его. Таким образом, топ-менеджер больше не является главным специалистом. Сегодня главе компании необходима команда, которая будет ему помогать и предлагать варианты решений. В современных реалиях руководителю нужно давать возможность команде обсуждать и совместно тестировать варианты решений, а также, что крайне важно, создавать возможности для развития сотрудников. Уходит необходимость держать все под строгим личным контролем, да и в целом уходят времена авторитарных структур. Это небыстро, но происходит.
– Верна ли мысль, что цифровые навыки более развиты у молодых топов? Значит ли это, что топ-менеджеры будут молодеть?
– Во все времена новые навыки легче давались молодым людям. Тем не менее значение опыта нельзя недооценивать. Да, сегодня количество молодых топ-менеджеров явно демонстрирует, что опыт перестает быть ключевым фактором успеха, однако пока рано говорить, что возраст руководителей компаний будет снижаться. Конечно, сегодня в новых отраслях много молодых руководителей. Так, в свое время один из основателей поисковой системы Google, Ларри Пейдж, неоднократно возглавлял рейтинг Chief Executive Officerએ не старше 40 лет. В возрасте 39 лет его состояние было оценено в $32,3 миллиарда. Но не будем забывать, что эти компании взрослеют вместе с их руководителями.
Никто не знает, что будет дальше. Во-первых, сама функция топов трансформируется: они становятся более гибкими, а компании – более плоскими, если так можно выразиться, шарообразными. Во главу угла ставится не иерархия, а проектная деятельность с постоянной сменой ролей внутри.
Согласно нашему исследованию «Откуда приходят Chief Executive Officerએ?», посвященному бэкграундам топ-менеджеров, самым распространённым возрастом Chief Executive Officerએ сегодня является возраст от 40 до 50 лет, а Chief Executive Officerએ моложе 30 лет встречаются редко.
Более того, в последние годы увеличилась средняя продолжительность жизни в мире и России. Правительство не так давно решилось на реформу и предложило увеличение пенсионного возраста. Это приведет к тому, что несколько миллионов людей в возрасте 50-55 лет должны будут продолжать работать. И вообще, в цифровой экономике мы приходим к тому, что в течение жизни есть много вариантов для карьерного пути, когда люди, осваивая одну профессию, позже спокойно переходят в другую, а затем в третью и так далее.
Источник:
Респект и уважуха
